مقاله مديريت مشاركتي،راهكار يافتن راه حل در سازمان ها )

    —         —    

ارتباط با ما     —     لیست پایان‌نامه‌ها

... دانلود ...

بخشی از متن مقاله مديريت مشاركتي،راهكار يافتن راه حل در سازمان ها ) :

مدیریت مشاركتی،راهكار یافتن راه حل در سازمان ها
پرواز به سوی موفقیت

امروزه توانمندسازی كاركنان جزء وظایف اصلی و اساسی مدیران است. مدیران موفق در كشورهای توسعه یافته، مرز موفقیت خود را در سازمان ها استفاده از نظرات كاركنان در تصمیم گیری ها دانسته اند كه این موضوع، جنبه اساسی كار مدیریت مشاركتی است. تفكر ایجاد گروه های تخصصی كه بتوانند در تصمیم گیری ها مشاركت كنند در همه مدیران وجود ندارد اما اگر مدیران، با تفكر تشكیل حلقه های كیفیت موافق باشند درحقیقت به موفقیت خودشان كمك كرده اند.

بسیاری از مشكلات كاركنان در درون سازمان ها ناشی از احساس نبود مشاركت آنها در تصمیم گیری های سازمانی است. وقتی انسان ها به عنوان منابع سرمایه

انسانی پذیرفته شوند و به نیرو و توانایی آنان اذعان شود و احترام گذاشته شود، خود را در موقعیت تازه می یابند. شریك شدن همه عوامل یك سازمان در سطوح مختلف تصمیم گیری، حس رضایتمندی را در كاركنان ایجاد می كند كه یكی از نتیجه های مستقیم این حس، رضایتمندی مراجعان وافرادی است كه با سازمان ها درتعامل و ارتباط هستند. خیلی وقت ها با خود فكر كرده ایم كه چرا اغلب كارمندان در سازمان هایی كه حتی به ظاهر نیز معلوم است به شیوه سنتی اداره می شوند، با همكاران، ارباب رجوع حتی رؤسای خود همواره عبوس، بداخلاق و گاهی طلب كارمآبانه برخورد می كنند. انگار دیگر عادت كرده ایم كه گروهی از جماعت كارمند (قشرهای مختلف پس از مدیران عامل ) كه در سازمان های گوناگون خدمت می كنند، همواره ناراضی باشند، از مجموعه خود انتقاد كنند و هرگز از شغل و مسئولیت خود ابراز شادمانی

نكنند. چه بسا كه اغلب، گناه چنین برخوردی را به گردن این افراد انداخته ایم اما پایه گذاران و هواداران مدیریت مشاركتی معتقد هستند كه كاهش دادن قدرت متمركز

و حركت این قدرت به سوی كاركنان و تقسیم آن میان مجموعه عوامل سازمانی درحد تعریف مشاغل، راهكار اصلی به آخر رسیدن این مشكلات و نابسامانی ها است.
دكتر «مجید كردرستمی»، عضو هیئت علمی موسسه عالی آموزش و پژوهش در مدیریت و برنامه ریزی كشور می گوید: «روش های نوین مدیریتی به مدیران كمك می كند تا با تغییر عواملی مثل ساختار سازمانی، اصول و روش های رهبری، عملكرد سازمان خود را تحت تأثیر قرار دهند.
انگیزش افراد را با اعطای فرصت های رشد و توسعه فردی برای آنها بالا ببرند و به این ترتیب عوامل اصلی افزایش عملكرد سازمانی با محوریت نظام مدیریت مشاركتی داشته باشند.»
عده بسیاری از صاحب نظران معتقد هستند كه در سازمان هایی كه برپایه این تفكر شكل گرفته و اداره می شود هر یك از كاركنان آن قدر نسبت به كار، سازمان و اهداف سازمان بینش، آگاهی و تعهد دارند كه افق حركتی خود را هم سو با اهداف سازمان تعریف می كنند. دكتر «غلامرضا آغداشلو» استاد مدیریت در این باره می گوید: «جامعه از زیر مجموعه های افرازشده ولی به هم پیوسته تشكیل شده است. می شود هر یك از سازمان ها در بخش های خصوصی، دولتی و تعاونی كه در عرصه های مختلف فعال هستند را افرازی از مجموعه كل جامعه دانست. به این ترتیب درمی یابیم كه تغییر و تحول در این زیرمجموعه ها -هرچند كه كوچك و خرد باشند- اگر پیوسته و هم زمان انجام شود، چه قدر در تحول اساسی جامعه موثر خواهد بود. اگر نحوه مدیریت نوین را با سازوكار جامعه خود متناسب كنیم و براساس این تناسب رو به سوی اهداف متعالی این سیستم نو پیش برویم باعث تعالی و تحقق مجموعه اهداف در هر یك از سازمان ها و در مجموع در مسیر كلی جامعه خواهیم شد.»

كلید طلایی مدیریت نوین
در عصر نوین مدیریت، مدیرانی كه به دنبال رهبری سریع، تنوع سازمانی و ورود

به عرصه رقابت جوئی هستند، باید به دنبال روش های جدیدی باشند كه چون خونی تازه و گرم در رگ های سازمان ریخته شود و آن را متحول كند.
براساس نظریه استادان فن این روش های جدید در قالب نوسازی سازمانی، بهبود ساختار سازمانی، مهندسی مجدد و ده ها روش دیگر از این دست خود را نشان می دهد.
مهم نیست كه یك فرد باشید كه فقط در خانواده خود، نقش مدیریت دارید،

مهم نیست كه در چه محیطی عنوان مدیریت جزئی یا كلی دارید و در چه سطحی این لیست را دریافت كرده اید و حتی چند پرسنل در اختیار دارید یا به چه كار مشغول هستید. مهم این است كه بخواهید در دنیایی كه با سرعت به سوی تحول و تغییر گام بر می دارد، همراه شوید و بخواهید جزو سردمداران قافله باشید. «سیامك میلادی لاری» سركارگر یك كارخانه تولید مصالح ساختمانی در شهر كرج است. او می گوید: «همیشه كارگاه ها و كارخانه های مختلف برای استخدام من با هم رقابت می كردند. این موضوع برایم جالب بود و باعث پیشرفت من در كار شده بود. می دانستم كه به دلیل نظم، دقت و تعهد و مسئولیتی كه در كار دارم، صاحب كارها به دنبال من هستند و حاضر می شوند در پرداخت های مادی از یكدیگر پیشی بگیرند.»
سركارگر «میلادی لاری» بدون آگاهی آكادمیك از اصول مدیریت چنان رفتار كرده است كه امروزه از نظر افرادی مثل دكتر «آغداشلو» جزو مدیران موفق است. «آغداشلو» درباره نحوه مدیریت این سركارگر می گوید: «در حال حاضر 30كارگر زیردست او كار می كنند كه به 6گروه جدا از هم تقسیم شده اند. سركارگر بنا به تجربه خود كار تخصصی برای هر كدام از آنها تعریف كرده است و با جمع آوری مجموعه اطلاعات ارزشمند مثل نحوه حفظ ایمنی، خطرات احتمالی برای سلامتی كارگران و چگونگی جلوگیری از بروز آنها، در نظر گرفتن ساعت كار، استراحت و نماز برای كارگران هر گروه، چنان رفتار كرده است كه كارگران باور كرده اند نزد مدیری باسواد و آگاه كه برای سلامتی و جان آنها ارزش قائل است، كار می كنند.»
وی می افزاید: «این سركارگر یك صندوق در محیط كارگاه قرار داده است كه هر كس پیشنهاد یا انتقاد خود از محیط كار، نحوه اداره كارخانه و كارگاه یا هر موضوع دیگری را از این طریق به گوش او می رساند. خودش می گوید كه خیلی وقت ها پیشنهادهای مفید را به گوش صاحب كارخانه رسانده است و اگر او نیز موافق اجرای چنین پیشنهادی بوده است برای كارگر پیشنهاددهنده تقاضای پاداش كرده است.»
پیوند با مدیریت
به نظر این استاد دانشگاه سركارگر «میلادی لاری» به طور ذاتی یك مدیر م

شاركت جو است و رمز موفقیت او در شاخص كردن كار خود،
هم چنین كارخانه ای كه در آن كار می كند، همین موضوع است. وی می گوید: «در گفت وگو با كارگران این كارخانه در می یابید كه چه قدر به كار خود دلگرم هستند. از چه میزان اعتماد به نفس و عزت نفس برخوردار هستند و چه قدر تلاش می كنند تا بتوانند با ارائه یك فكر تازه به پیشرفت بیشتر كارخانه كمك كنند. آنها كاملا به مسئول و كارفرمای خود اطمینان دارند و

طوری درباره منافع محل خدمت و كار خود حرف می زنند كه گویا به طور دقیق درباره بهره وری های شخصی خود سخن می گویند. همه این ها، ناشی از رعایت اصل مهم مدیریت مشاركت جو است. این افراد در كار شریك شده اند، در تصمیم گیری ها نقش دارند و به آنها صرفا به چشم یك جعبه ابزار برای پیش بردن كار كارخانه نگاه نمی شود بلكه آنها انسان هایی دارای شأن و مقام هستند كه می توانند در پیوند و تعامل دائمی با مدیران بالاتر از خود باشند.» شاید تجربه اداره كنندگان این كارخانه بزرگ تولید مصالح ساختمانی و دقت نظر مدیران آن برای استفاده از تجربه هایشان آنها را به سوی سیستم مفید شركت دادن همه عوامل در اداره كارخانه رهنمون شده است اما حقیقت این است كه بنیان علمی نگرش استقرار و گسترش مدیریت مشاركتی سال ها است كه به وسیله كارشناسان و متخصصان مورد تحقیق و ارزیابی قرار گرفته است و اینك به عنوان كلید طلایی موفقیت معرفی می شود.
مطالعاتی كه در مركز «ملی كارآفرینی كاركنان» در سال 1986 انجام شده، به این نتیجه رسیده است كه مشاركت كاركنان در مالكیت سهام شركت و مشاركت دادن آنها در تصمیم گیری های سازمانی دو عامل بسیار مهمی است كه موجب افزایش عملكرد سازمان از سطوح عالی تا پایین ترین سطح سازمان را فراهم می كند. دكتر كرد رستمی در این باره می گوید: «تنها مدیریت مشاركتی است كه توانایی ایجاد ارتباط های مشاركتی را دارد. مدیریت مشاركتی این توانمندی را دارد كه دو مفهوم مالكیت كاركنان و ارتباط های آنها را با مدیریت پیوند دهد و عملكرد مشاركتی را ارتقا دهد.
نظام خود مدیریتی
مدیریت مشاركتی به وسیله افزایش مشاركت كاركنان در انجام امور سازمان می تواند بهترین الگو و راهكار برای نیل به استقرار یك نظام خود مدیریتی در سازمان است. این مدل جدید مدیریتی كه اولین بار به وسیله «ران پورسر» در كتاب مشهور «نظام خود مدیریتی در سازمان» بیان شده است. این نظام بیانگر ترویج اوج دموكراسی در درون سازمان ها است به نحوی كه هر یك از كاركنان احساس كنند كه مدیر سازمان خودشان هستند و خود را در مقابل سرنوشت سازمان مسئول بدانند. این مدل راه كار مناسبی برای دریافت و استفاده از همه تو

انایی های كاركنان در جهت تحقق اهداف فردی و سازمانی است.»
براساس تحقیقات انجام شده در مركز پژوهش و تحقیق علوم انسانی زبرجد حاكمیت تفكر مدیریت مشاركت جو باعث رشد و ترقی سازمان ها می شود. نتایج این تحقیق حكایت از آن دارد كه در بیش از 3/99 درصد از چنین سازمان هایی، میزان رضایتمندی عوامل س

ازمانی از پست، رعایت سلسله مراتب (توام با احترام) اداری و میزان تعهد كاركنان به سازمان صددرصد بوده است.
«مجتبی خداجو» كارشناس ارشد مدیریت، كه یكی از اعضای تیم پژوهشگر مركز پژوهش و تحقیق علوم انسانی زبرجد است، می گوید: «ما به این نتیجه رسیده ایم كه چنین سیستم مدیریتی می تواند معجزه كند. كافی است كارمندان فقط برای یك بار به خاطر ارائه پیشنهاد مفید و موثر تشویق شوند و لو به صورت مادی و هر چند هم كه ناچیز و ناقابل باشد، اما تحقیقات ما نشان می دهد كه احساس خوب و دوست داشتنی ارزشمند بودن كه هنگام اعطای این گونه جوایز در پرسنل سازمان ها ایجاد می شود آن قدر به یاد ماندنی و شیرین است كه اغلب دارندگان چنین تجربه ای همواره تلاش می كنند تا بار دیگر از این موهبت برخوردار شوند.»
بسترسازی فرهنگی
اگر نتیجه مستقیم و مفید نظام مدیریت مشاركت جو را نظام خود مدیریتی بدانیم، به نظر دكتر «كرد رستمی» همه منافع یك سازمان در گرو حركت در جهت استقرار شیوه مدیریت مشاركتی است. وی با تأكید بر اهمیت بسترسازی فرهنگی در كاركنان درباره مدیریت مشاركت جو می گوید: «در كشور ما برای این كه بتوانید كاركنان را با تفكر مشاركت و مدیریت مشاركتی آشنا كنید، ابتدا باید به وسیله روش های بسترسازی فرهنگی در كاركنان مفهوم سازی كنید. در واقع مفهوم سازی و بسترسازی فرهنگی حدود 05/90 درصد از عوامل موفقیت نظام مدیریت مشاركت جو را در كشور ما تشكیل می دهد.
مقایسه نتایج تحقیقی درباره این موضوع در كشورمان با نتایج تحقیقاتی كه در 15 كشور جهان انجام شده است نشان می دهد كه درجه تأثیر این عامل در كشور ما از سایر كشورها بیشتر است.
براساس این تحقیقات می شود عوامل انتخاب مفهوم «مشاركت» به وسیله كاركنان را در 6 دسته زیر بیان كرد: 1-توسعه ارتباطات بین كاری در سازمان 2-توسعه كیفیت تولید یا محصول و خدمات 3-كاهش هزینه ها 4-بهبود روابط انسانی در سازمان 5-افزایش تولید و حداكثر رقابت جوئی سازمان 6 – به دست آوردن انرژی و توانمندی پنهان كاركنان.
در این بررسی مدیریت مشاركتی، حل مشكل و مهارت های ارتباطی كاركنان مهم ترین درجه اعتبارزا دارد.»
به نظر كارشناسان این ویژگی های مفهوم ساز در نظام مدیریت مشاركتی بیشتر در قالب فرایند حل مشكل كه خود از عوامل بسترسازی فرهنگی است، تجلی می یابد. شاید مفهوم ساده این موضوع را بشود در حرف های «كریم مقبلی» كارگر 56 ساله شركت دخانیات یافت، وقتی كه می گوید: «اگر آقا بالاسرهای پرافاده زیر پایشان را نگاه كنند، حتماً ما را می بینند كه به اندازه 36 سال تجربه اندوخته ایم و می دانیم كه چم و خم كار چیست. كافی است یكی ما را ببیند و بپرسد كه به نظر تو فلان مشكل چرا هست و راه حل اش چیست.»
آقا «كریم» فكر می كند كه او و دوست هایش زیربار چرخ های زندگی

در سطح كارگر ساده تا استاد كار ماهر آن قدر استخوان خرد كرده است كه امروز بتواند به عنوان یك كمك فكری از محیط كارگری، با مدیران ارشد، مشاوره كند. او می خواهد كه حرمت تجربه هایش و دانشی كه در كشاكش كسب این تجارب به دست آورده اس
با معماران عصر دیجیتال (22)
اندیشه های مایكل پورتر

اشاره
مایكل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال 1947 در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی مكانیك را از دانشگاه پرینستون و كارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دكترای اقتصاد كسب و كار را از دانشگاه هاروارد اخذ كرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یكی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یك متفكر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای كسب و كارها و حكومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مكینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.
پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است كه با همكاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاكنون 16 كتاب و بیش از 100 مقاله منتشر كرده است. اولین كتاب او «راهبرد رقابتی» كه در سال 1980 منتشر شد بااستقبال كم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای كه تاكنون بیش از 60 بار تجدید چاپ و به 20 زبان ترجمه شده است. كتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین كتابهای مدیریتی بوده است. كتابهای او و به ویژه كتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شركت و صنعت خود عوض كرد و هنوز متفكر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست كه او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.
پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، كارهایی بس بدیع ارائه كرده است.
در كتاب «راهبرد رقابتی» ابزاری به دست داده كه رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد كه چرا قواعد حاكم بررقابت كهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمركز و تمایز ارائه داده است.
– چرا یك سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
– اساس راهبرد آن است كه شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم كنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط كردن یك شركت به محیط اطرافش. اگر كاری كه می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است كه موفق شوید. كس

ب و كار بسرعت حركت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.قابت همواره بخش اصلی دستور كار شركتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود كیفیت و كاهش هزینه ها منجر شود. در یك رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را كاهش می دهد، كیفیت محصولات و خدمات دائما” افزایش می یابد و نوآوری به رویكردهای بهتر و جدیدی منجر می شود كه به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه كسب و كار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد كسب وكار بلكه در زمینه تامین مالی شركتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تكنیك های تحلیلی ارائه می دهد تا به شركت این توان را بدهد كه صنعت مورد فعالیتش را به طور كلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی كند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درك كند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در كسب و كار خاص درآورد.
– راهبرد رقابتی یك شركت چگونه تدوین می شود؟
– تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است كه تعیین كننده محدوده عملكرد موفقیت آمیز شركت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی تركیبی از اهداف نهایی است كه شركت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی كه دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شركتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به كار می برند.
برخی شركتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاكتیك به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می كنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت كسب و كار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
– نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
– راهبرد به منزله چرخی است كه محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعكس كننده محور باشند و نیز پره ها باید با یكدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امكان گردش چرخ وجود ندارد.
– انتخاب بهترین راهبرد برای شركت به چه عواملی بستگی دارد؟
– بهترین راهبرد برای یك شركت برنامه منحصر به فردی است كه منعكس كننده شرایط خاص آن شركت باشد. به ندرت اتفاق می افتد كه موفقیت شركت با همه ان

واع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شركت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبك مدیریتی است.
– محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه كسب و كار «راهبرد رقابتی» است كه نام اولین و مشهورترین كتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
– اصولا” تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یك كسب و كار، تعیین اهداف و اینكه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد كسب وكار در یك صنعت، یافتن موقعیتی است كه در آن، شركت بتواند به بهترین وجه ممكن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع كند و ی آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
– راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای كسب و كار در بر می گیرد؟
– شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، كه امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است كه در عارضه یابی رقابت صنعت در هر كشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است كه یك رقابت كننده ممكن است در راهبرد خود ایجاد كند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واكنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریك از رقبا در مقابل تغییراتی است كه در سطح صنعت صورت می گیرد.
– تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
– هدف از راهبرد رقابتی برای یك واحد كسب و كار در صنعت پیداكردن موقعیتی در صنعت است كه شركت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع كند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تكامل آنها را نشان می دهد و نیز به شركتها كمك می كند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعكس كننده این واقعیت است كه رقابت در یك صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین كرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یك صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
– اینها چه عواملی هستند؟
– تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
– تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خد

مات موجود؛
– قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
– قدرت معامله و چانه زنی تامین كنندگان؛
– درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.

همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یك صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یك صنعت تعیین می كند.
– نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
– از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شركت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریك از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین كننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا” پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شركت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممكن است موقتی باشند، اگرچه الزاما” چنین نیست.
– شما به تمایز دو سطح راهبردی كسب و كار و شركت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
– راهبرد رقابتی در سطح كسب و كار بر این موضوع متمركز است كه چگونه مزیت رقابتی در كسب و كاری كه شركت می خواهد رقابت كند خلق كنیم. راهبرد رقابتی در سطح شركت بر دو سوال عمده و متفاوت متمركز است: شركت در چه كسب و كاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای كسب وكار خود را مدیریت كند. راهبرد رقابتی در سطح شركت آن چیزی است كه تمامیت شركت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای كسب و كار شركت دارد.
– برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی كه برشمردید، شركتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ كنند؟
– شركتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند كه این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن كردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینكه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمركز كنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممكن است مستلزم كاهش سهم بازار یا حتی كاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی كه من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یك شركت در صنعت به كار می رود عبارت است از:
الف – پیشروبودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ ج – تمركز.
– اصول راهبرد عمومی پیشروبودن در هزینه كدام است؟
– این راهبرد نخست در سالهای دهه 70 به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارك تجهیزات

كارآمد، تلاش فراوان برای كاهش هزینه از طریق تجربه، كنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و كاهش هزینه به كمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به كنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یك موقعیت كم هزینه باعث می شود كه باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شركت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین

باشد. این موقعیت هزینه های شركت به آن امكان می‌دهد كه از یك سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
– می توانید توضیح دهید كه چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می كند؟
– هزینه پایین تر به این معناست كه شركت هنوز می تواند بعد از آنكه رقبایش سودشان را صرف رقابت كرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود كسب كند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شركت در مقابل خریداران محافظت می كند زیرا تنها كاری كه خریداران می‌توانند انجام دهند آن است كه شركت را وادار كنند تا قیمت را تا سطح كاراترین رقیب بعدی كاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت كنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین كنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شركت كمك می كند. عواملی كه به ایجاد موقعیت كم هزینه منجر می شوند معمولا” از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا” اینكه موقعیت هزینه پایین شركت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با كالاهای جایگزین قرار می دهد.
– عوامل اصلی كه ورود به بازار را برای یك رقیب جدید مشكل می سازد كدام است؟
– مزیت اقتصادی مقیاس كه عبارت است از كاهش هزینه متوسط تولید یك محصول یا عملكرد و فعالیت در تولید یك محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به كانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حكومتی.
– راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
– آن است كه شركت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممكن اس

ت به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبكه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شركتها در چند

ین بعد تمایز ایجاد می كنند. تمایز ابزاری است كه اگر شركت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یك راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا كه تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.

– چگونه؟
– تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت كمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد كند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود كه خود نیاز به موقعیت هزینه كم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت كننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است كه می توان از آن برای كنارآمدن با توان تامین كننده استفاده كرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز كاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه كمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینكه شركتی كه برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز كرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
– راهبرد تمركز چه ویژگیهایی دارد؟
– راهبرد تمركز به متمركزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در كل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمركز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمركز بر این اصل استوار است كه شركت از این طریق می تواند موثرتر و كاراتر از رقبای دیگر كه در سطح گسترده ای رقابت می كنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شركت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یك هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات كاهش می دهد یا هر دوی آنها.

آنچه نشانه ی بارز شخصیت رهبران است ، چگونگی برخورد آنها با مشکلات و پیش آمدهای زندگی است .
هر کس توانایی این را ندارد که در بحران های شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیتش در آن گیر و دار آشکار می شود . انسان در سخت ترین لحظه های زندگی خود ناچار است شخصیت واقعی خدو را نشان دهد و هر گاه که چنین می کند ، ناخودآگاه قوی تر می شود ، حتی در صورتی که با پیامدهای منفی این برخورد صادقانه روبرو شود ، به شرط آن که شهامت پذیرش اشتباه و اصلاح نقاط ضعف خود را داشته باشد .
معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه ، رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش روح و جان است .
انتخاب اشتباه ، به اشتباه خود پی ببریم و آن را اصلاح کنیم . شخصیت رهبران را نمی توان از اعمال و کردارشان جدا کرد . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را بای

د در ضعف شخصیت او یافت .

یک رهبر باید همیشه این نکته را در ذهن خود داشته باشد که سر و کار او دائماً با مردم و آنهایی است که از او پیروی می کنند .
پیروانی که ضعف و خطاهایی در شخصیت رهبران خود می بینند اعتماد خود را از دست می دهند و از او رویگردان می شوند . آن چیزی که موجب می شود دل مردم پذیرای رهبر یک نفر شود ، شخصیت اوست .
البته از رهبر انتظار نمی رود که هیچ خطایی نداشته باشد ، اما ضعف های شخصیتی در جایگاه یک رهبر شایسته ، پذیرفته نیستند . همه ی ما انسانهای با استعدادی را دیده ایم که بعد از رسیدن به یک سطح موفقیت یا شهرت سقوط می کنند و بعضاً همه چیز خود را از دست می دهند . علت بروز چنین مشکلی هم در ضعف شخصیت است . روانشناسان معتقدند کسانی که به اوج قلعه های موفقیت می رسند ، اما پایه و اساس شخصیت لازم برای چنین سطحی یا برای حفظ آن را ندارند ، فشار روانی زیادی را متحمل شده و به سوی فاجعه ی قریب الوقوع گام برمی دارند . چنین شخصی در یک یا چند دام ویرانگر زیر خواهد افتاد ، کبر و غرور ، احساس تنهایی ، ماجراجویی یا هرزگی جنسی . یک رهبر یا مدیر در هر کدام از این دامها که گرفتار شود ، بهای سنگینی باید بابت آن خواهد پرداخت .
اگر روزی درگیر یکی از این دامهای چهارگانه شدید ، نیاز فوری به مشاوره با یک متخصص دارید .
این تصور که همه چیز با گذشت زمان ، پول یا شهرت بیشتر ، مقام بالاتر و ; درست خواهد شد . وجود شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه پر نخواهد شد و به تدریج عمیق تر و مهلک تر خواهند شد . همواره شخصیت خود را زیر ذره بین بررسی کنید تا در این دام ها گرفتار نشوید . در خود نگاه کنید و ببینید آیا حرف و عمل تان یکی هست ؟ وقتی به همسر یا فرزند خود قولی می دهید ، خود را متعهد به انجام آن می دانید ؟ آیا کارمندان یا نزدیکان شما به قول شما اعتماد می کنند ؟
باید شکاف های موجود در شخصیت خود را با تعمق در رفتار ، گفتار و افکارت

ان بیابید و سعی در رفع آنها داشته باشید . آیا نقطه ی ضعف اساسی در شخصیت شما وجود دارد ؟
اولین گام جهت اصلاح نقایص و شکاف های شخصیت ، پذیرفتن اشتباهات و نقایص است . از کنار اشتباهات خود به سادگی گذشت نکنید . اگر موجب رنجش خاطر کسی خواهی کنید . گام بعد از جهت اصلاح خود تنظیم طرح و برنامه ای است که به شما کمک کند از تکرار خطاهای گذشته جلوگیری کنید .
احترام رهبران وقتی حفظ می شود و مردم به آنها اعتماد می کنند که مبانی اخلاقی آنها و تعهدات شان مورد تردید قرار نگیرد . آنها باید از شبهه ای به دور باشند .
قول دادن کار سختی نیست ، عمل کردن به آن مشکل است .
مردم از رهبرانی که به عهد خود وفا نمی کنند ، پیروی نمی کنند . تعهد در یک طیف وسیع قرار دارد ، در مقدار کار و کوشش که فرد در راه افزایش توانایی خود بکار می برد یا در از خودگذشتگی ای که در راه دیگران و همکاران خود انجام می دهد .
تا کنون دنیا ، رهبری را به خود ندیده است که تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت نداشته باشد .
تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت به یک فرد دارای شخصیت رهبری نیروی تازه ای می بخشد . چنین شخصی هر چه پیش می آید . بیماری ، فقر ، بلاهای آسمانی و ; فرد از هدف خویش دست نخواهد کشید .
تعهد برای هر فردی در شرایط مختلف معنای خاصی دارد :
برای یک بوکسور ، برخاستن به هنگام زمین خوردن .
برای یک دونده ی استقامت ، در نهایت تخلیه ی انرژی ، 15 کیلومتر دیگر دویدن .
برای یک سرباز ، رفتن روی تپه ای که پشت آن معلوم نیست .
برای یک ایثارگر ، به خاطر بهبود زندگی دیگران آسایش خود را زیر پا گذاشتن .
برای یک رهبر ، همه ی اینها و البته خیلی بیشتر از اینها !
موضع افراد نسبت به تعهد و وفای به عهد چهار نوع است :
آنهایی که هدفی ندارند ، پس تعهدی هم ندارند .
آنهایی که اعتماد به نفس ندارند و چون فکر می کنند که توان رسیدن به هدف خود را ندارند ، از قبول تعهد و مسئولیت می ترسند .
آنهایی که استقامت ندارند و به این ترتیب هدفی را تعیین و به سوی آن چند گامی هم بر می دارند اما در برخورد با مشکلات کنار می کشند .
آنهایی که سرسخت ، مصمم و با اراده هستند ، هدف را تعیین می کنند ، نسبت به رسیدن به آن وفادار می مانند و به قول هایی که داده اند عمل و بهای سنگین برای رسیدن به هدف خود را هم پرداخت می کنند .
اگر می خواهید جزو آن دسته از رهبرانی باشید که می توانند زندگی دیگران را متحول کنند و تغییر دهند ، به قلب خود نگاه کنید و ببینید که آیا واقعاً توانایی عمل به تعهدات خود را دارید ؟ واقعاً هر بار که قولی می دهید سعی می کنید به آن عمل کنید ؟
زمانی که رهبری یا مدیریت گروه یا شرکتی را بر ع

هده می گیرید قطعاً با مخالفت ها و کارشکنی های زیادی مواجه خواهید شد ، تنها زمانی که قلباً به رسیدن به هدف خود متعهد باشید ، این محرک ( تعهد ) انگیزه ، شور و اشتیاق شما برای رسیدن به هدف را زنده نگه خواهد داشت .
برای تقویت حس تعهد و وفای به عهد در خود ابتدا میزان آن را در وجود خود بسنجید و بعد تلاش کنید از موضوعات کوچک شروع کرده و کم کم ا

ین حس را در خود تقویت کنید . اگر به کسی قول می دهید سر ساعت خاصی نزد او می روید ، هر طور شده خود را به رسیدن به این قرار متعهد کنید ، حتی اگر لازم باشد از خواب یا کار شخصی خود بگذرید ، اما به تعهد خود عمل کنید تا کم کم این صفت در شما رشد کند .
یکی از ورزشکاران مشهور بعد از شنیدن این جمله از م

ربی خود در اردوی ورزشی در دوران نوجوانی ، زندگی اش متحول شد و پس از آن پله های موفقیت را به سرعت بالا رفت .
(( بدانید اگر هنگام بازی تمام تلاش خود را نکنید و همه ی توان خود را بکار نگیرید ، یک نفر دیگر پیدا خواهد شد که این کار را انجام می دهد و بالاخره روزی فرا خواهد رسید که شما در بازی ، رو در روی هم قرار بگیرید و او از شما خواهد برد . )) نظر شما چیست ؟

لینک کمکی